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從短期看，疫情期間企業(yè)的應(yīng)對(duì)會(huì)是“八仙過(guò)海、各顯神通”。這次疫情危機(jī)讓人想起10多年前開(kāi)始研究跟蹤過(guò)的離岸軟件外包行業(yè)，2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)帶來(lái)的海外市場(chǎng)急劇萎縮，國(guó)內(nèi)軟件外包企業(yè)當(dāng)時(shí)的應(yīng)對(duì)從表面上看五花八門(mén)，但基本邏輯是基于內(nèi)外部資源和企業(yè)自身能力的匹配。盡管這次疫情更加突然和猛烈，但應(yīng)對(duì)的基本商業(yè)邏輯應(yīng)該沒(méi)有本質(zhì)變化。

根據(jù)管理學(xué)中的動(dòng)態(tài)能力理論，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是做好三件事：充分感知環(huán)境，及時(shí)做出面向市場(chǎng)的決策，以及重新配置資源。這是多年來(lái)全世界企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的提煉，也是成百上千篇學(xué)術(shù)論文的共識(shí)。騰訊、阿里、字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)公司在抗疫救災(zāi)中已經(jīng)表現(xiàn)出這些動(dòng)態(tài)能力。本質(zhì)上就是，感知環(huán)境與及時(shí)應(yīng)對(duì)。

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須盡量準(zhǔn)確地感知環(huán)境、把握大勢(shì)。這次疫情從目前發(fā)展情況看比2003年的SARS嚴(yán)重多倍，防控舉措也遠(yuǎn)超當(dāng)年，持續(xù)時(shí)間也可能更久。因此企業(yè)必須盡早做最困難的打算和持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，至少有備無(wú)患。戰(zhàn)勝疫情是此刻國(guó)家的頭等大事，企業(yè)必須全力配合，盡量為防疫救災(zāi)做貢獻(xiàn)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，構(gòu)建良好的社會(huì)形象。例如，即便具備復(fù)工條件，也要嚴(yán)防死守做足防控，堅(jiān)決防止企業(yè)出現(xiàn)群體感染事件，否則就會(huì)有滅頂之災(zāi)（至少短期封閉停工）。此刻企業(yè)家需要感知的環(huán)境包括本地疫情和防控措施、各級(jí)政府的救助政策、疫情防控中涌現(xiàn)的新需求等，以便制定相應(yīng)的策略。因此，企業(yè)必須構(gòu)建足夠的環(huán)境感知能力和機(jī)制，否則誤判形勢(shì)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果。

其次，面對(duì)突發(fā)危機(jī)企業(yè)必須能夠及時(shí)做出面向市場(chǎng)的決策。快速反應(yīng)是關(guān)鍵，因?yàn)樽钣袃r(jià)值的商機(jī)可能轉(zhuǎn)瞬即逝，但企業(yè)必須聚焦市場(chǎng)和客戶，積極在疫情中尋找新的商機(jī)。例如，叮咚買(mǎi)菜的超級(jí)快速感知和響應(yīng)能力已經(jīng)發(fā)揮明顯作用，1月23號(hào)武漢“封城”當(dāng)天就安排100多位采購(gòu)人員分赴各地采購(gòu)新鮮食材。不僅老板和銷售團(tuán)隊(duì)眼睛盯著外面，企業(yè)各部門(mén)都應(yīng)該更加以客戶為中心、全面加強(qiáng)市場(chǎng)導(dǎo)向。具體而言，由于各地疫情不同，各地的復(fù)工時(shí)間不一，很可能會(huì)造成企業(yè)的供應(yīng)鏈斷裂或訂單取消，也非常有可能因?yàn)殛P(guān)鍵原料不足而停工。企業(yè)應(yīng)該盡早策劃預(yù)案，應(yīng)對(duì)的基本邏輯無(wú)非是開(kāi)源和節(jié)流：對(duì)外加強(qiáng)與上下游伙伴的聯(lián)系和捆綁，形成生命共同體（甚至合資和兼并），確保自己的訂單和供應(yīng)鏈，甚至份額不降反升；或者通過(guò)改變產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)降低對(duì)短缺資源的依賴。后者需要更多的創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)較高，但也是轉(zhuǎn)型的契機(jī)，尤其是如果企業(yè)在疫情前已經(jīng)開(kāi)始考慮轉(zhuǎn)型。然而，無(wú)論采用前面哪個(gè)策略，企業(yè)內(nèi)部都需要挖潛節(jié)流，例如有條件的盡量遠(yuǎn)程在家辦公等，最大限度保障現(xiàn)金流。

最后，重新配置資源。這會(huì)涉及根據(jù)新的戰(zhàn)略和目標(biāo)，設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的新的組織架構(gòu)和重新配置有限的資源。企業(yè)需要做困難的取舍決定，涉及新的利益分配，因此需要決心、勇氣和智慧。危機(jī)時(shí)刻最重要的是所有利益相關(guān)者（尤其是勞資雙方和上下游之間）齊心協(xié)力，彼此信賴才能群策群力，因此特別需要信息公開(kāi)和充分溝通。企業(yè)與上下游之間需要更充分的信息分享和溝通，最大限度的資源共享（例如近期盒馬鮮生與云海肴等餐廳間的員工共享），以便抱團(tuán)取暖，共克時(shí)艱。危機(jī)時(shí)期更需要全方位的創(chuàng)新，因此自下而上的能動(dòng)性、創(chuàng)新機(jī)會(huì)識(shí)別特別重要。

這次疫情會(huì)極大地放大企業(yè)近年來(lái)面臨的轉(zhuǎn)型和升級(jí)的壓力，主要來(lái)自以下三方面：

（1）中國(guó)社會(huì)即將全面進(jìn)入小康時(shí)代，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，從全面產(chǎn)品短缺過(guò)度到相對(duì)過(guò)剩，存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代給企業(yè)帶來(lái)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的壓力，效率和效益比規(guī)模更重要。企業(yè)的成長(zhǎng)邏輯已經(jīng)從以往的規(guī)模第一（成本領(lǐng)先）以及投資拉動(dòng)的外延式成長(zhǎng)邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣?chuàng)新和品質(zhì)優(yōu)先的內(nèi)涵式成長(zhǎng)。

（2）消費(fèi)者特別是超過(guò)4億80后和90后消費(fèi)者在拉動(dòng)消費(fèi)升級(jí)，絕大多數(shù)愿意為高品質(zhì)和個(gè)性化埋單，一切消費(fèi)從線上開(kāi)始。

（3）數(shù)字化技術(shù)包括大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等科技進(jìn)步提供了智能化的大規(guī)模定制能力，也給企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)機(jī)會(huì)和壓力。面對(duì)這些壓力，企業(yè)不創(chuàng)新就沒(méi)有出路，最根本且最可預(yù)測(cè)的創(chuàng)新是數(shù)字化轉(zhuǎn)型和相應(yīng)的組織重構(gòu)，成為真正以客戶為中心的創(chuàng)新性組織（由于篇幅限制具體舉措不在這里贅述），才能實(shí)現(xiàn)個(gè)性化需求與大規(guī)模定制能力的對(duì)接。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型已經(jīng)持續(xù)多年，很多企業(yè)開(kāi)始遭遇瓶頸。這次疫情如果持續(xù)較久，對(duì)企業(yè)的敏捷性、精細(xì)化和創(chuàng)新能力是個(gè)鍛煉和考驗(yàn)。敏捷性意味著企業(yè)必須能夠快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，重新配置資源；精細(xì)化導(dǎo)致企業(yè)在效率和成本控制方面高于行業(yè)平均水平；創(chuàng)新指有足夠的能力來(lái)推出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新商業(yè)模式，包括產(chǎn)品的數(shù)字化和營(yíng)銷的數(shù)字化，以及用數(shù)字技術(shù)重構(gòu)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)和商業(yè)模式。這些變革也是應(yīng)對(duì)疫情危機(jī)時(shí)就需要的，有些可以馬上開(kāi)始。例如，騰訊、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)公司在防疫救災(zāi)中的卓越表現(xiàn)也是與其建立在數(shù)據(jù)和資源優(yōu)勢(shì)上的動(dòng)態(tài)能力高度相關(guān)的。由于防疫隔離帶來(lái)的遠(yuǎn)程辦公需求拉動(dòng)的釘釘和企業(yè)微信的廣泛使用也會(huì)推動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)全面線上化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此，疫情過(guò)后，活下來(lái)甚至發(fā)展更好的企業(yè)都會(huì)更加敏捷、精細(xì)化和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。未來(lái)的一切企業(yè)都會(huì)是基于數(shù)字技術(shù)的科技型企業(yè)，這是個(gè)不可避免的大趨勢(shì)。