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企業(yè)經(jīng)營管理基本規(guī)律與模式

  日期:2019-06-24 17:17:08  點(diǎn)擊:22430  屬于:行業(yè)資訊
被譽(yù)為 創(chuàng)新的先知 的熊彼特在其經(jīng)典著作 《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》 中指出, 偉大的企業(yè)和企業(yè)家是時(shí)代的產(chǎn)物, 也是推動(dòng)時(shí)代轉(zhuǎn)型 與社會(huì)進(jìn)步的中堅(jiān)力量。 企業(yè)經(jīng)營管理基本規(guī)律和典型模式隨著 歷史階段與時(shí)代轉(zhuǎn)型而不斷演化豐富, 跨時(shí)代企業(yè)的實(shí)踐探索也 推動(dòng)著人們對企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律認(rèn)知的升級(jí)與完善。
科學(xué)發(fā)現(xiàn)和突破要遵循基本的科學(xué)范式和科研規(guī)律, 企業(yè)要 想實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青和經(jīng)營管理的綜合目標(biāo), 更是要在遵循經(jīng)營管理 基本規(guī)律的基礎(chǔ)上發(fā)揮企業(yè)家精神和創(chuàng)造力。 自科學(xué)管理之父弗 · 學(xué) , 學(xué) 學(xué)體系不斷發(fā)展完善, 成為最為重要的社會(huì)學(xué)科之一。 德魯克在 1954 實(shí) , 標(biāo) 現(xiàn) 學(xué) 。 之后, 哈羅德 · 孔茨、 斯蒂夫 · 羅賓斯等著名學(xué)者所構(gòu)建的體系為 管理知識(shí)體系的完善做出了杰出貢獻(xiàn), 為全世界各類組織管理提 供了重要的指導(dǎo)。 過去, 企業(yè)往往通過經(jīng)典的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達(dá)成 產(chǎn)銷世界第一的目標(biāo), 隨著全球化、 信息化和倫理化的不斷深入, 知識(shí)與創(chuàng)新成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要來源, 組織成員更需要給予 關(guān)愛與支撐。 源自于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的、 以運(yùn)營效率為導(dǎo)向、 忽視 人性的管理學(xué)思想和體系, 在指導(dǎo)今天知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和正在到來 的人工智能時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營管理方面, 顯得難以適應(yīng)。 當(dāng)前和未 來相當(dāng)長一段時(shí)期, 企業(yè)經(jīng)營管理的基本思想必須由傳統(tǒng)的運(yùn)營導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新導(dǎo)向, 重點(diǎn)通過差異化的定位戰(zhàn)略和持續(xù)創(chuàng)新變 革的發(fā)展戰(zhàn)略,朝著基業(yè)長青和可持續(xù)發(fā)展的綜合目標(biāo)邁進(jìn)。
研究與企業(yè)改革表明, 中國作為兼具發(fā)展中國家和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì) 特色的后發(fā)經(jīng)濟(jì)體, 在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)快速轉(zhuǎn)型、 完善現(xiàn) 代企業(yè)制度和深度融入全球經(jīng)濟(jì)的過程中, 企業(yè)經(jīng)營管理的基本 規(guī)律集中體現(xiàn)為四個(gè)方面, 也即戰(zhàn)略制勝、 全面創(chuàng)新、 人企合一 和自我積累。 具體表述為, 在充分發(fā)揮以知識(shí)工作者為核心的全 體員工和經(jīng)營者積極性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上, 構(gòu)筑先進(jìn)扎實(shí)的技術(shù) 基礎(chǔ)與管理基礎(chǔ), 形成和發(fā)展企業(yè)的核心能力, 以市場和社會(huì)所 優(yōu) 質(zhì) 產(chǎn) 務(wù) 滿 質(zhì) 加企業(yè)的積累(如圖 1 )。

  優(yōu)勢戰(zhàn)略制勝規(guī)律。 也即需求導(dǎo)向, 以核心能力為基礎(chǔ)的優(yōu)勢戰(zhàn) 略制勝規(guī)律, 強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型時(shí)期的權(quán)變思維。 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)型、 融入現(xiàn)有國際競爭體系時(shí)期, 企業(yè)運(yùn)用這一規(guī)律要遵循以 下五個(gè)具體運(yùn)營要點(diǎn),也即 需求導(dǎo)向與遵循國家戰(zhàn)略意圖相結(jié) ; 戰(zhàn)略導(dǎo)向,長短期計(jì)劃相結(jié)合 戰(zhàn)略全球化 ; 能力培植優(yōu)先, 能力與需求、任務(wù)相匹配 企業(yè)家超前戰(zhàn)略決策和全員參與管理 相結(jié)合。

業(yè) 升, 而核心能力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。 戰(zhàn)略是最重要的計(jì)劃 形式之一, 是組織的一種總體行動(dòng)方案, 是為實(shí)現(xiàn)愿景和使命而 作的重點(diǎn)部署和安排。 明確而清晰的戰(zhàn)略是使組織在競爭中取勝 并保持生機(jī)和活力的重要前提。 戰(zhàn)略管理則是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目 標(biāo), 制定戰(zhàn)略決策, 實(shí)施戰(zhàn)略方案, 控制戰(zhàn)略績效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管 IBM 戰(zhàn) 點(diǎn) 經(jīng) 機(jī) 計(jì) 機(jī) 、 子商務(wù)到如今的智慧地球, 確保其持續(xù)成為具有競爭力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 袖。而西門子的 戰(zhàn)略之窗 工具使得西門子將社會(huì)經(jīng)濟(jì)大趨勢、 挑戰(zhàn)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)結(jié)合。 杜邦公司的戰(zhàn)略變革則有效推動(dòng) 了杜邦從炸藥之鄉(xiāng)向化學(xué)王國再到如今材料帝國的持續(xù)轉(zhuǎn)型。 識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 企業(yè)的戰(zhàn)略管理更應(yīng)該關(guān)注長遠(yuǎn)思考, 更加關(guān)注人 類的未來,關(guān)注組織愿景,關(guān)注社會(huì)與環(huán)境效益。
全面創(chuàng)新規(guī)律。 也即戰(zhàn)略導(dǎo)向, 以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng) 新規(guī)律。 這一規(guī)律強(qiáng)調(diào)全員全要素全時(shí)空創(chuàng)新。 在轉(zhuǎn)型初期, 把握四個(gè)具體的運(yùn)營要點(diǎn),也即戰(zhàn)略導(dǎo)向 ; 組合創(chuàng)新 ; 能力積累 優(yōu)先;重視建立技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制和技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)。
創(chuàng)新是國家、 產(chǎn)業(yè)和企業(yè)持續(xù)進(jìn)步的核心動(dòng)力, 也是企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者面臨的最主要挑戰(zhàn)。創(chuàng)新與一般的企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)不同, 在于技術(shù)創(chuàng)新能夠從根本上改變企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益, 至顛覆產(chǎn)業(yè)和價(jià)值鏈競爭模式。 然而, 由于創(chuàng)新存在路徑多元化、 涉及部門和環(huán)節(jié)多、 投入大、 周期長、 市場不確定性等特征, 業(yè) 創(chuàng) 動(dòng) 經(jīng) 動(dòng) 風(fēng) 險(xiǎn) 。 70 , 業(yè) 在創(chuàng)新方面取得的巨大進(jìn)步, 得益于我國在管理制度、 思想、 化、 市場等多方面的改革。 與發(fā)達(dá)國家相比, 發(fā)展中國家由于基 礎(chǔ)設(shè)施、 技術(shù)能力、 社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制和文化的差異, 改革發(fā)展有其 自身的規(guī)律性。 發(fā)達(dá)國家的創(chuàng)新模式大多是基于基礎(chǔ)研究、 應(yīng)用 研究和核心技術(shù)供給 ; 而發(fā)展中國家的創(chuàng)新早期大多數(shù)基于技術(shù) 引進(jìn)基礎(chǔ)上的消化吸收、 模仿和改進(jìn)。 中國與發(fā)展中國家的這種 創(chuàng) “3I” , 經(jīng) 仿 Imitation 進(jìn) Improvement 創(chuàng) Innovation 個(gè) , 環(huán)境和市場是永恒變化的, 企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化、 滿足客戶需 要, 必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向, 持續(xù)的開展以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng) 新, 培育和提高我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。 尤其是在如今我國企 業(yè)對內(nèi)面臨高質(zhì)量發(fā)展的需要,對外面臨發(fā)達(dá)國家的技術(shù)限制, 亟需突破技術(shù)引進(jìn)模仿和改進(jìn)的模式, 培育技術(shù)核心能力, 適應(yīng)環(huán)境變化的同時(shí)滿足乃至引領(lǐng)客戶需要。 而要保證這個(gè)中心任務(wù) 得以實(shí)現(xiàn), 就必須持續(xù)地開展以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新, 過戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新系統(tǒng)建設(shè), 同時(shí)推動(dòng)制度創(chuàng)新、 化創(chuàng)新、 管理模式創(chuàng)新, 激活組織與個(gè)體創(chuàng)造力, 實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外 各要素的組合式創(chuàng)新提升, 達(dá)到積累核心能力的目的。 例如華為 公司自成立以來持續(xù)重視研發(fā)投入,并通過制定《華為基本法》 和財(cái)務(wù)制度、 研發(fā)管理、 人力資源體系等一系列戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)新, 來加速核心技術(shù)創(chuàng)新與突破, 為贏得 5G 和人工智能時(shí)代的競爭 主導(dǎo)權(quán)提供了有效保障。
人企合一規(guī)律。 也即貫徹以人為本管理理念, 凝聚以知識(shí)工 作者為主體的全體員工, 運(yùn)用多種激勵(lì)手段, 充分發(fā)揮他們的創(chuàng) 造性與積極性, 融育人與用人為一體的人企合一規(guī)律。 這一規(guī)律 的運(yùn)作要點(diǎn)與原則有 凝聚全體員工 ; 多元化激勵(lì)手段 ; 推動(dòng)人 力資本向組織資本的轉(zhuǎn)化 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,增強(qiáng)集中領(lǐng)導(dǎo)為 先、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一;注重員工與企業(yè)共同發(fā)展。
人企合一企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律是以人為本理念的具體體現(xiàn), 當(dāng)今變革劇烈而迅猛的社會(huì), 領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)組織和個(gè)體出色的 適應(yīng)變革和不斷創(chuàng)新的能力, 同時(shí)又要確保組織經(jīng)營目標(biāo)的連貫 一致和經(jīng)營績效的持續(xù)提升, 因此要善于發(fā)掘員工固有的應(yīng)變能 力和創(chuàng)造力。領(lǐng)導(dǎo)者的使命是激活組織,激發(fā)個(gè)體創(chuàng)新的激情、 使命與跨界協(xié)同而非依靠控制, 重視創(chuàng)新者的培養(yǎng)和個(gè)體與團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)造力的提升, 以此實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)體的共同價(jià)值實(shí)現(xiàn)和幸福感提 。 發(fā) 達(dá) 、 3M 、 、 Netflix 經(jīng)濟(jì)體中的華為、 騰訊、 阿里巴巴、 海爾, 以各具特色的模式踐 行人企合一的經(jīng)營管理規(guī)律,重視通過賦予員工自由創(chuàng)造時(shí)間, 高度民主、 透明且密切的聯(lián)系、 扁平化制度、 差異化獎(jiǎng)勵(lì)等體系 建設(shè)營造鼓勵(lì)創(chuàng)新、 從失敗中學(xué)習(xí)的創(chuàng)新型文化, 最大化企業(yè)愿 景和個(gè)體目標(biāo)。
自我積累規(guī)律。 也即以節(jié)約勞動(dòng)為基礎(chǔ), 以企業(yè)核心能力積 累為引擎, 重視資本增值的自我積累和發(fā)展規(guī)律。 這一普遍性規(guī) 律具體體現(xiàn)為 企業(yè)要重視積累和培育技術(shù)核心能力與管理核心 能力,雙輪驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)生發(fā)展 ; 企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長率要大于職 工平均收入增長率;企業(yè)要注重節(jié)約勞動(dòng),減少無效勞動(dòng)消耗; 開展資本運(yùn)營,提高資本增值效率和效益 有效運(yùn)用約束監(jiān)督機(jī) 制,加快企業(yè)自我積累。
資源基礎(chǔ)觀等理論認(rèn)為企業(yè)可以看作是資源的有機(jī)組合, 些資源包括人員、 財(cái)務(wù)、 設(shè)施、 技術(shù)、 管理資源等有形資源, 包括文化、 品牌、 關(guān)系等無形資源。 企業(yè)資源的價(jià)值性、 稀缺性、 不完全模仿性和不可替代性保障了企業(yè)能力的異質(zhì)性和持續(xù)性。 然而, 僅僅擁有資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的, 企業(yè)還需要組織內(nèi)部的群體 學(xué)習(xí)能力來釋放異質(zhì)性資源的價(jià)值, 并且要能夠主動(dòng)創(chuàng)造、 購買 和轉(zhuǎn)化組織內(nèi)外的資源。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 知識(shí)是企業(yè)最核心的資 源, 那些能夠創(chuàng)造和運(yùn)用知識(shí)的公司則更能保持和提升核心能力。 企業(yè)可以通過組織學(xué)習(xí)、 內(nèi)向聚焦、 外向整合和擴(kuò)展運(yùn)用四個(gè)途徑來加快實(shí)現(xiàn)自我積累。 例如亞馬遜通過引入科技經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)造 了支撐全球化電商生態(tài)的核心能力, 華為則通過持續(xù)高密度的研 發(fā)投入實(shí)現(xiàn)了 5G 和物聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)的突破。 然而需要警惕的是, 業(yè) 優(yōu) 礙企業(yè)持續(xù)成功的 核心剛性 , 需要企業(yè)充分認(rèn)識(shí)技術(shù)變革的非 連續(xù)性, 因時(shí)因勢打破路徑依賴, 抓住新技術(shù)機(jī)會(huì), 打造動(dòng)態(tài)能 力, 打破 成功者的詛咒 。 如海爾集團(tuán)自成立以來通過技術(shù)創(chuàng)新、 技術(shù)與市場協(xié)同、 技術(shù)與市場和戰(zhàn)略協(xié)同, 逐次實(shí)現(xiàn)了單一技術(shù) 能力、 組合創(chuàng)新能力和全面創(chuàng)新能力的動(dòng)態(tài)提升, 實(shí)現(xiàn)了與時(shí)俱 進(jìn),持續(xù)領(lǐng)先。
2019 5 慶瑞、陳勁、尹西明)